탁월한 혁신성을 추구하는 사업전략으로
지속적 성장을 실현한 3M
지속적 성장을 실현한 3M
3M사(The Minnesota Mining and Manufacturing Company)는 거의 1백년 전에 샌드페퍼(sendpaper)를 생산하였고, 현재에는 fluorochemistry에서 광학녹음기술에 이르기까지 몇십 개의 기술영역에서 선도적 지위를 구축하고 있다. 3M은 60,000개 이상의 제품에서 2009년 250억 달러에 이르는 매출을 올리는 글로벌 기업이다.
3M은 많은 수의 전략사업단위들로 구성되어 있다. 먼저 이 회사는 산업재와 소비재 분야에 걸쳐 40개 이상의 전략사업단위를 갖고 있는데, 이들 사업단위에서 생산되는 제품들에는 산업용 테이프, 접착제, 연마제 등의 산업용품과 Post-it notes, 스카치 테이프 등의 소비용품 등이 포함된다. 다음으로 생명공학분야는 제약, 의료기기, reflective highway materials 등의 다양한 사업단위들로 구성된다. 세 번째 주요 사업분야는 매그네틱 매체(가령, PC용 디스크)와 이미징 시스템이 있는데, 이 사업분야는 1995년 별도의 기업으로 분리되었다.
3M은 여러 해에 걸쳐 많은 중소기업들을 인수하기도 하였지만, 성장전략의 초점은 기업내부에서 개발된 신제품에 맞추었으며 기존고객층을 위한 제품개선과 신시장 창출을 위한 신제품개발에 역점을 두었다. 실제로 각 사업단위에 부여된 공식목표의 하나는 연간 매출액 가운데 30% 이상을 과거 4년 내에 출시된 신제품에 의해 실현하는 것이었다. 3M은 혁신지향적 조직문화와 경영시스템을 구축하기 위해 오랜 기간 많은 노력을 기울였다. 3M은 최근 5년 동안에 개발된 신제품으로 매출의 30~40% 이상을 달성한 사업부분에 대해 높은 평가를 해주는 30퍼센트룰, 40퍼센트룰을 도입하고 있다.
3M은 적극적인 해외시장개척을 통한 기업성장도 추구하였는데, 조직구성의 1/4이 해외시장에 대한 마케팅노력을 조정·통제하는 책임을 지고 있다. 2009년의 경우 3M은 161억 달러의 매출(3M 전체 매출액의 64%)을 미국 외의 해외시장에서 실현하였다.
3M이 진출한 산업들은 고객욕구와 산업수명주기단계에서 서로 차이가 있으므로 3M 내의 여러 사업단위가 추구하는 성장목표도 서로 다르다. 예를 들어, 산업용 테이프 사업부는 제품기술과 고객시장이 성숙기에 들어선 산업에서 영업을 하고 있다. 따라서 이 사업부의 성장은 접착 기술 응용영역의 확대, 기존고객층을 표적으로 한 제품개선과 라인확장, 글로벌 시장으로의 확대 등을 통해 이루어졌다. 이에 반해 의료기기 사업부는 3M의 여러 R&D 연구소에서 개발한 첨단기술을 의료분야에 응용함으로써 성장을 추구하였다. 따라서 이 사업부의 성장전략은 새로운 시장을 겨냥하여 혁신적인 의료기기 제품을 개발하는 것이었다.
3M사의 여러 사업단위들이 추구하는 경쟁전략도 서로 차이가 있다. 예를 들어, 산업용 테이프 사업부는 기존 제품시장에서 지배적인 점유율을 계속 유지하면서 수익성을 유지·향상시키는 것을 주목표로 삼는다. 이에 따라 이 사업부의 경쟁전략은 우수한 제품 품질과 탁월한 고객서비스에 토대를 두고 차별화를 추구하는 것이다. 이에 반해 의료기기 사업부의 경쟁전략은 고유의 제품을 계속적으로 개발하여 해당 산업에서 기술적 선도자가 됨으로써 정면경쟁을 피하는 것이다. 이 전략이 성공을 거두기 위해서는 R&D에 대한 막대한 투자와 본원적(1차) 수요의 자극이 요구되었다. 따라서 의료기기 사업부의 주요목표는 판매량 성장(증대)이며, 이의 실현을 위해 경우에 따라 단기적 이익을 희생하더라도 제품개발과 마케팅노력에 많은 자금을 투입하였다.
경쟁전략에 있어 사업단위들 간의 차이는 각 사업단위별 전략적 마케팅프로그램에 영향을 미친다. 가령, 성숙기에 들어선 산업용 테이프제품 사업부는 광고 혹은 판매촉진에 별로 비용을 지출하지 않지만, 고객의 문제해결을 지원하거나 고객서비스를 제공하기 위해 대규모의 잘 훈련된 기술직 영업사원을 유지하는 데 많은 비용을 투입할 수 있다. 이와 대조적으로 의료기기 사업부의 여러 제품·서비스는 시장개척자의 위치에 있으므로 고객의 제품인지도와 1차수요를 창출하기 위해 다양한 유형의 촉진프로그램에 많은 비용을 지출해야 한다. 이에 따라 이 사업부는 의사나 의료분야 전문가들을 표적으로 업계 전문지 광고에 수입의 상당부분을 할애한다. 또한 잘 훈련된 영업사원의 확보에 상당한 투자를 하고 이들 영업사업들은 기존고객에 대한 서비스뿐만 아니라 신제품의 실연과 신규고객의 개발에 상당시간을 투입한다. 이와 함께 신제품 컨셉트를 테스트하고 잠재수요를 예측하기 위해 마케팅조사에도 많은 비용을 지출한다.
3M은 많은 수의 전략사업단위들로 구성되어 있다. 먼저 이 회사는 산업재와 소비재 분야에 걸쳐 40개 이상의 전략사업단위를 갖고 있는데, 이들 사업단위에서 생산되는 제품들에는 산업용 테이프, 접착제, 연마제 등의 산업용품과 Post-it notes, 스카치 테이프 등의 소비용품 등이 포함된다. 다음으로 생명공학분야는 제약, 의료기기, reflective highway materials 등의 다양한 사업단위들로 구성된다. 세 번째 주요 사업분야는 매그네틱 매체(가령, PC용 디스크)와 이미징 시스템이 있는데, 이 사업분야는 1995년 별도의 기업으로 분리되었다.
3M은 여러 해에 걸쳐 많은 중소기업들을 인수하기도 하였지만, 성장전략의 초점은 기업내부에서 개발된 신제품에 맞추었으며 기존고객층을 위한 제품개선과 신시장 창출을 위한 신제품개발에 역점을 두었다. 실제로 각 사업단위에 부여된 공식목표의 하나는 연간 매출액 가운데 30% 이상을 과거 4년 내에 출시된 신제품에 의해 실현하는 것이었다. 3M은 혁신지향적 조직문화와 경영시스템을 구축하기 위해 오랜 기간 많은 노력을 기울였다. 3M은 최근 5년 동안에 개발된 신제품으로 매출의 30~40% 이상을 달성한 사업부분에 대해 높은 평가를 해주는 30퍼센트룰, 40퍼센트룰을 도입하고 있다.
3M은 적극적인 해외시장개척을 통한 기업성장도 추구하였는데, 조직구성의 1/4이 해외시장에 대한 마케팅노력을 조정·통제하는 책임을 지고 있다. 2009년의 경우 3M은 161억 달러의 매출(3M 전체 매출액의 64%)을 미국 외의 해외시장에서 실현하였다.
3M이 진출한 산업들은 고객욕구와 산업수명주기단계에서 서로 차이가 있으므로 3M 내의 여러 사업단위가 추구하는 성장목표도 서로 다르다. 예를 들어, 산업용 테이프 사업부는 제품기술과 고객시장이 성숙기에 들어선 산업에서 영업을 하고 있다. 따라서 이 사업부의 성장은 접착 기술 응용영역의 확대, 기존고객층을 표적으로 한 제품개선과 라인확장, 글로벌 시장으로의 확대 등을 통해 이루어졌다. 이에 반해 의료기기 사업부는 3M의 여러 R&D 연구소에서 개발한 첨단기술을 의료분야에 응용함으로써 성장을 추구하였다. 따라서 이 사업부의 성장전략은 새로운 시장을 겨냥하여 혁신적인 의료기기 제품을 개발하는 것이었다.
3M사의 여러 사업단위들이 추구하는 경쟁전략도 서로 차이가 있다. 예를 들어, 산업용 테이프 사업부는 기존 제품시장에서 지배적인 점유율을 계속 유지하면서 수익성을 유지·향상시키는 것을 주목표로 삼는다. 이에 따라 이 사업부의 경쟁전략은 우수한 제품 품질과 탁월한 고객서비스에 토대를 두고 차별화를 추구하는 것이다. 이에 반해 의료기기 사업부의 경쟁전략은 고유의 제품을 계속적으로 개발하여 해당 산업에서 기술적 선도자가 됨으로써 정면경쟁을 피하는 것이다. 이 전략이 성공을 거두기 위해서는 R&D에 대한 막대한 투자와 본원적(1차) 수요의 자극이 요구되었다. 따라서 의료기기 사업부의 주요목표는 판매량 성장(증대)이며, 이의 실현을 위해 경우에 따라 단기적 이익을 희생하더라도 제품개발과 마케팅노력에 많은 자금을 투입하였다.
경쟁전략에 있어 사업단위들 간의 차이는 각 사업단위별 전략적 마케팅프로그램에 영향을 미친다. 가령, 성숙기에 들어선 산업용 테이프제품 사업부는 광고 혹은 판매촉진에 별로 비용을 지출하지 않지만, 고객의 문제해결을 지원하거나 고객서비스를 제공하기 위해 대규모의 잘 훈련된 기술직 영업사원을 유지하는 데 많은 비용을 투입할 수 있다. 이와 대조적으로 의료기기 사업부의 여러 제품·서비스는 시장개척자의 위치에 있으므로 고객의 제품인지도와 1차수요를 창출하기 위해 다양한 유형의 촉진프로그램에 많은 비용을 지출해야 한다. 이에 따라 이 사업부는 의사나 의료분야 전문가들을 표적으로 업계 전문지 광고에 수입의 상당부분을 할애한다. 또한 잘 훈련된 영업사원의 확보에 상당한 투자를 하고 이들 영업사업들은 기존고객에 대한 서비스뿐만 아니라 신제품의 실연과 신규고객의 개발에 상당시간을 투입한다. 이와 함께 신제품 컨셉트를 테스트하고 잠재수요를 예측하기 위해 마케팅조사에도 많은 비용을 지출한다.
'환경경영신문 > 180호' 카테고리의 다른 글
| 나는 중국에서 자본주의를 만났다 11 (0) | 2013.08.19 |
|---|---|
| KEI 20년사 完 (0) | 2013.08.19 |
| 국내외 상수도관로 개량기술과 품질관리 23 (0) | 2013.08.19 |
| 지속가능 발전을 위한 파괴적 교육 혁명 49 (0) | 2013.08.19 |
| 상수도 정비 노하우 69 (0) | 2013.08.19 |